面對“病馬”企業如何拯救

當下，很多公司都存在員工消極怠工，得過且過的問題，做一天和尚撞一天鐘已經成為了很多職場人的工作理念。

同時，企業里也廣泛存在著“精英”階層，一些所謂的“精英”不顧自己的貢獻大小，向企業獅子大開口，結果因過份要求得不到滿足而消極怠工。

如何讓這些員工行動起來，高效投入工作是每個老板都在思考的問題。有人出主意說，應該根據“馬蠅效應”通過施放“馬蠅”解決這一問題，這個主意不錯。于是一些老板一方面開始關注人才需求，另一方面開始規章建制，企圖通過胡蘿卜加大棒的方式改變企業面臨的被動局面。但結果往往事與愿違，當企業用心做了很多努力的時候，情況只是短暫好轉，不久一切又回到原點。

為什么會這樣呢?我個人覺得，這與中國人的劣根性和社會文化特點息息相關。中國人具有先天的他知他覺特點，愛被動不愛主動，凡事不容易滿足。在企業里總是有一些人剛剛作出點成績就以為自己是精英了，是企業的中流砥柱，開始跟企業要權力，要工資等等。更多的人則是不管企業給什么，都覺得是應得的，在這種心理下，企業做什么他都不會給你想要的反饋。我覺得這兩種人處在一種病態中，這兩類人是典型的“病馬”，面對這些“病馬”企業必須有所行動，否則前一種“病馬”會使企業沾沾自喜，固步自封，無法形成統馭市場的組織能力，后一種“病馬”懶散的工作狀態會使企業無法適應激烈的市場競爭。

我們都知道，人之所以被刺后會感覺痛并做出適當的應激行為，是因為神經受到刺激后，神經會把這種疼痛傳達到大腦，大腦下意識地就會指揮身體做出相應的舉動。對于企業來說，傳統的教科書式的做法，已經難以刺痛這些“病入膏肓”的“馬”，一些形而上的局部做法很難奏效。

企業必須因地制宜，針對每個個體的“病情”有針對性地“開藥方”。同時，必須強化目標管理和績效考核，完善員工獎懲。通過構建系統的目標管理和績效考核體系，建立業績導向的企業文化，可以明確工作方向，工作產出，衡量標準和企業的價值觀及用人標準。到時，做沒做到，做的好與不好，貢獻大小，是不是“精英”不能單憑員工一家之詞，一切憑數據說話。這樣做對健康的“良馬”非常公平，也容易幫助企業識別出優質的良馬。而“良馬”的優良業績和“病馬”因業績不佳離職會讓自以為是的“精英”人才看到自己的不足或感受到壓力，讓無所事事的“懶馬”感受到危機。

一句話，對“病馬”要及時“開藥方”，創造條件、給機會，知錯就改者可留用，甚至重用，無知無畏者要堅決清除，不能心慈手軟。

關于馬蠅效應：

“馬蠅效應”來源于美國前總統林肯的一段有趣的經歷。1860年大選結束后幾個星期，有位叫作巴恩的大銀行家看見參議員薩蒙·蔡思從林肯的辦公室走出來，就對林肯說：“你不要將此人選入你的內閣。”林肯問：“你為什么這樣說?”巴恩答：“因為他認為他比你偉大得多。”“哦，”林肯說，“你還知道有誰認為自己比我要偉大的?”“不知道了。”巴恩說，“不過，你為什么這樣問?”林肯回答：“因為我要把他們全都收入我的內閣。”

事實證明，這位銀行家的話是有根據的，蔡思的確是個狂態十足的家伙。不過，蔡思也的確是個大能人，林肯十分器重他，任命他為財政部長，并盡力與他減少磨擦。蔡思狂熱地追求最高領導權，而且嫉妒心極重。他本想入主白宮，卻被林肯“擠”了，他不得已而求其次，想當國務卿。林肯卻任命了西華德，他只好坐第三把交椅，因而懷恨在心，激憤難已。

后來，目睹過蔡思種種形狀、并搜集了很多資料的《紐約時報》主編亨利·雷蒙特拜訪林肯的時候，特地告訴他蔡思正在狂熱地上躥下跳，謀求總統職位。林肯以他那特有的幽默神情講道：“雷蒙特，你不是在農村長大的嗎?那么你一定知道什么是馬蠅了。有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一個農場犁玉米地，我吆馬，他扶犁。這匹馬很懶，但有一段時間它卻在地里跑得飛快，連我這雙長腿都差點跟不上。到了地頭，我發現有一只很大的馬蠅叮在它身上，于是我就把馬蠅打落了。我的兄弟問我為什么要打掉它。我回答說，我不忍心讓這匹馬那樣被咬。我的兄弟說：”哎呀，正是這家伙才使得馬跑起來的嘛!“然后，林肯意味深長地說：”如果現在有一只叫’總統欲’的馬蠅正叮著蔡思先生，那么只要它能使蔡思的那個部不停地跑，我就不想去打落它。”